Антикризисное финансовое управление – это предупреждение либо преодоление денежной несостоятельности компании в условиях кризиса, который только угрожает своим появлением, либо уже развивается.

Базовая цель такого контроля заключена в создании и воплощении мероприятий, которые направлены на то, чтобы не допустить либо в кратчайшие сроки восстановить платежеспособность и денежную стабильность, и тем самым обеспечить компании выход из кризиса.

Подробнее об антикризисном управлении

Предпринимательское дело очень часто связано с определенными рисками. Потому каждая компания однажды может оказаться в кризисной ситуации, и даже дойти до разорения.

Помимо прочего, проблема антикризисного контролирования неплатежеспособной фирмы обуславливается реформами, которые время от времени проводятся в РФ. Это реформы и на уровне госконтроля экономики, и на уровне отдельно взятых компаний, поскольку они взаимозависимы. В частности, в определенных условиях ключевая задача для госконтроля над экономикой в данном контексте – создать подходящие условия для наиболее действенного проведения рабочих процессов.

В свою очередь, основным заданием руководства юридических лиц является планирование и воплощение такого финансового управления, который окажется максимально действенным. Даже несмотря на ограничительные условия, продиктованные последствиями деятельности механизма денежной неплатежеспособности.

Стоит отметить, что под данным видом управления понимается, в частности, либо контроль в условиях кризисной ситуации, которая уже имеет место быть, либо контроль, который обязан помочь юридическому лицу выбраться из сложившейся ситуации.

В первую очередь, разумеется, речь идет о том состоянии, при котором банкротство юридических лиц удается предупредить. Иначе говоря, антикризисный контроль над системой социальной экономики обязан обеспечивать воплощение бизнес-процессов так, чтобы все не закончилось, в итоге, неплатежеспособностью.

Сущность финансового контролирования

Основная суть рассматриваемой услуги выражена в данных пунктах:

• денежные кризисы можно предусмотреть, ждать и провоцировать;
• в какой-то мере данные кризисы допускается форсировать, опередить или же отсрочить;
• к финансовым проблемам не только можно, но и важно быть готовым;
• кризисные ситуации вполне можно смягчить;
• антикризисный контроль нуждается в специальных подходах, а также наличии особых знаний и опыта;
• до конкретной границы процессы кризиса вполне можно контролировать;
• если процессы выхода из кризиса правильно контролировать, их можно форсировать, а последствия кризиса свести к минимуму.

Что должно быть в антикризисном управлении

Правильная система денежного контроля на уровне отвода кризиса должна иметь некоторые свойства. В частности:

• изменение финансового контроля для поиска более подходящих признаков действенного контроля в усложненных ситуациях, связанных с экономикой;
• обеспечение актуального реагирования на конфликтные ситуации через понижение централизма в контролировании;
• способность усилить неофициальный контроль, мотивировать энтузиазм и терпение;
• усиление объединяющих процессов, которые позволяют сосредотачивать усилия задействовать потенциал организации более действенными способами.

В том числе, данная разновидность контроля наделена некоторыми особенностями. Среди которых:

• мобильность и активность в применении ресурсов, реализации определенных перемен, воплощении каких-либо новшеств, в том числе и в денежной области;
• повышение внимания к заблаговременным и дальнейшим оценкам контролирующих решений и подбора иных вариаций деятельности;
• применение программно-целевых подходов в технологиях создания и воплощения контролирующих решений в области финансов.

Основная нацеленность и задачи

Нацеленность непосредственно услуги антикризисного финансового контроля такова:

• снизить, насколько это возможно, уровень падения его рыночной стоимости, которое могло быть вызвано денежным кризисом;
• сформировать денежную стабильность и вернуть равновесие юридическому лицу;
• разработать индивидуальную систему предотвращения денежной нестабильности на будущее.

Чтобы добиться выполнения этих основных целей, в процессе антикризисного финансового управления компанией нужно постараться решить несколько ключевых задач. А именно:

1. Вовремя диагностировать угрозу финансового кризиса в компании и принять все необходимые предупредительные меры.

Как это сделать: регулярно наблюдать за финансовым состоянием компании и факторами внешней денежной среды, которые оказывают самое сильное влияние на итоги рабочей деятельности юрлица.

Диагностирование докризисного денежного состояния компании по итогам данного наблюдения в большинстве случаев позволяет предотвратить денежный кризис, благодаря воплощению предупредительных мероприятий, направленных на защиту. Либо, если не предотвратить, то хотя бы смягчить дальнейшее протекание кризиса.

Принятие предупредительных мер для защиты от кризиса – это самое экономичное направление антикризисного финансового контроля. Оно обеспечивает самый крупный результат (в форме минимизации дальнейших расходов) на единицу затраченных денежных ресурсов.

2. Ликвидировать несостоятельность.

Данную задачу можно назвать самой приоритетной в системе заданий антикризисного контроля в ходе диагностирования любой формы кризиса на предприятии.

В некоторых случаях выполнение уже только этого задания позволяет предупредить ухудшение кризисной ситуации в компании, а также получить такой нужный запас времени и ресурсов для выполнения прочих антикризисных мер.

Между тем, важно обратить внимание, что нарушение состоятельности – это только один из симптомов проявления денежного кризиса на предприятии. Потому ликвидацию несостоятельности необходимо проводить через ликвидацию причин, «благодаря» которым эта несостоятельность возникла.

3. Реабилитировать денежную стабильность юридического лица.

Это относится к одной из тех задач, которые помогают воплотить в жизнь самую главную цель антикризисного финансового контроля над предприятием, требуют небольших затрат сил и финансов.

Решение выполняется за счет постепенной реструктуризации полностью всей финансовой деятельности компании. В ходе подобной перестройки компании, прежде всего, должно быть обеспечено улучшение структуры бюджета юрлица, оборотных активов и финансовых потоков. А в некоторых случаях обязана снизиться его инвестиционная динамика.

4. Предупредить банкротство и закрытие компании.

Данная задача устанавливается в ходе диагностирования финансового кризиса предприятия. При условии, что сам кризис развился достаточно глубоко. Либо уже дошел до уровня, способного разрушить компанию.

По обыкновению внутренних механизмов денежной стабилизации и количества имеющихся в компании ресурсов недостаточно, чтобы пережить настолько сильный денежный кризис. Потому, чтобы не дать юрлицу утонуть в банкротстве, в ходе антикризисного управления необходимо обеспечить достаточно действенную внешнюю санацию.

5. Уменьшить количество отрицательных последствий денежного кризиса.

Эту задачу можно выполнить, благодаря закреплению положительных итогов вывода фирмы из кризисной ситуации и нормализации качественных структурных перемен в его денежной деятельности, с учетом долговременных перспектив.

Действенность мер, направленных на преодоление плохих последствий кризиса несложно оценить, сравнив сегодняшнюю рыночную стоимость компании с ее ценой до наступления кризиса.

Требуется запомнить, что основной задачей описываемой услуги является не преодоление несостоятельности фирмы, а ее недопущение.

Политика антикризисного управления бизнесом

Речь идет о моделях прогнозирования рисков наступления банкротства и механизмах оздоровления юридического лица, способных обеспечить избавление от кризисной ситуации.

Воплощение политики антикризисного контроля предусматривает:

• постоянное наблюдение за финансовым состоянием юридического лица. Цель этого действия – как можно раньше обнаружить признаки кризиса;
• конкретизацию масштабов кризисной ситуации;
• рассмотрение факторов, которые спровоцировали возникновение кризиса.

Базовые принципы антикризисного управления

В некоторых случаях процессы, направленные на профилактику банкротства, на приводят к ожидаемым итогам. По той причине, что кризис, который его провоцирует, может показаться неконтролируемым.

В практике финансового управления, предлагается определенная система мероприятий, которые направлены на взятие кризис под контроль. Базируется данная система на таких основах:

• готовность финансовых менеджеров к обнаружению симптоматики неконтролируемого кризиса;
• привлечение всех внутренних денежных запасов;
• применение самых разных форм реструктурирования и санации для ускорения выхода компании из тяжелой ситуации;
• распределение симптомов неконтролируемого кризиса, в зависимости от уровня их опасности для существования юридического лица;
• своевременность и адекватность реакции на возникновение угроз денежной стабильности компании.

Контролировать выполнение всех ранее перечисленных задач антикризисного финансового контроля обязаны не только сами владельцы, но и действующие руководители компании. И это касается всех пунктов. Контролирование обязано проводиться в рамках действующего и оперативного управления через разработку финансов компании с задействованием системы сбалансированных показателей.

Итоги контроля над отклонениями в ходе выполнения бюджетов помогут вычислить:

• места, где были допущены ошибки;
• причины появления;
• размеры этих нарушений норм;
• тех, кто несет ответственность за нарушения показателей.

Система динамичных показателей предоставляет возможность сделать оценку качества спровоцированных отклонений и составить перечень мероприятий для их ликвидации.

Что собой представляет кризис

Сам по себе кризис – это нарушение стабильности, которое приводит к дестабилизации процессов, действующих в той или иной системе.

Разновидности кризисов в экономике и причины их появления

Экономические кризисы бывают:

• регулярные (периодические);
• нерегулярные.

Периодические (они же циклические) повторяются с конкретной закономерностью. Они захватывают практически все экономические области, длятся долго и развиваются достаточно глубоко.

К нерегулярным относят такие кризисы:

• отраслевой;
• промежуточный;
• структурный;
• частичный.

Отраслевой – касается, преимущественно, народного хозяйства. Но лишь одной из сфер.

Промежуточный – на некоторое время прерывает этап подъема. Имеет местный характер.

Структурный – это нарушение объективно-экономического закона равномерного развития областей и отраслей общественного производства.

Частичный – касается не всей экономики в целом, а лишь одной из областей общественного производства.

В свою очередь, кризис организации может быть вызван несовпадением параметров финансово-хозяйственных параметрам внешнего кружения. Он способен развернуться на общем фоне вышеупомянутого экономического кризиса. Среди причин, спровоцировавших данный вид кризиса, могут быть такие факторы:

• те, что зависят от деятельности компании (плохое знание рынка, недостаточная производительность, плохая конкурентоспособность и т.д.);
• те, что от нее не зависят (повышение инфляции, нестабильная валюта, стихийные катастрофы и т.д.).

Зависимо от характера проблем в компании могут наступить такие кризисы:

• социальный;
• технологический;
• управленческий;
• финансовый;
• экономический.

Причины их возникновения имеют различный характер.

Для социального:

• возникновение и обострение конфликта, участниками которого являются разные социальные группы. К примеру, работодатели и сотрудники, менеджеры и рабочий персонал и так далее.

Для технологического:

• отвержение инновационных технологических решений;
• технологическая несостыковка продукции.

Для управленческого:

• недостаточная степень ответственности руководства организации перед владельцами за последствия принятых решений, сохранность и действенное применение собственности компании, и общие итоги рабочей деятельности;
• неимение стратегии в рабочей деятельности компании, а также ориентирование на кратковременные итоги вместо долговременных;
• плохая квалификация и недостаточный опыт сотрудников.

Для финансового:

• недостача личных средств, которая проявляется в большом количестве долгов;
• несовпадение воплощаемых долговременных вложений и имеющихся денежных ресурсов;
• полное отсутствие запасов наличных либо их нехватка;
• преобладание краткосрочных кредитов над остальными.

Для экономического:

• малоэффективная рабочая деятельность компании, как со стороны коммерции, так и со стороны экономики;
• несовпадение мощности компании и вместимости рынка сбыта;
• неуравновешенность имущественной структуры юрлица;
• нехватка новшеств, неразумное планирование;
• падение разницы прибыли на товары.

По обыкновению для любого юридического лица кризисная ситуация имеет множественный характер. Иначе говоря, организации приходится переживать сразу несколько видов кризисов одновременно.

Кто участвует в правовом контролировании кризисной ситуации

В процессе правового контролирования кризиса в компании (иначе говоря, в деле о банкротстве) принимают участие:

• арбитражный управляющий;
• аукционные кредиторы за вычетом тех людей, которым задолжник причинил моральный вред либо ущерб жизни и здоровью; авторов результатов интеллектуальной деятельности; учредителей задолжника по обязанностям;
• задолжник;
• лицо, обеспечившее предприятию проведение санации;
• органы исполнительной власти РФ, органы местного самоуправления по месту расположения задолжника в законодательно предусмотренных случаях;
• уполномоченные органы – в частности, федеральные органы исполнительной власти, местного самоуправления и органы, уполномоченные требовать проведение обязательных платежей.

Дело о признании юридического лица несостоятельным рассматривается арбитражным судом. Если рассматривается банкротство страховой компании, участником процесса, в том числе, официально признается орган исполнительной власти, который уполномочен отечественным правительством вести наблюдение за страховой деятельностью. Если же ведется рассмотрение дела о признании участника рынка ценных бумаг банкротом, судья имеет право сделать участниками процесса орган исполнительной власти по контролированию данного рынка, а также соответственную СРО на рынке ценных бумаг.

По итогам разбора денежного состояния задолжавшей компании определяется, какие структуры и контролирующие органы способны уладить кризисную ситуацию в обсуждаемой компании, не доводя дело до закрытия юрлица.

Механизмы антикризисного управления

Методики и процедуры антикризисного финансового управления выбираются, преимущественно, на базе:

• контролирования антикризисных мероприятий;
• планирования денежной реабилитации;
• проверки экономического состояния юрлица и изучения вероятных причин, которые привели к несостоятельности.

В частности, последний пункт – проверка экономического состояния компании – позволяет вычислить не только общие, но также частные и типовые причины, которые могли вынудить юридическое лицо оказаться в зоне несостоятельности.

Если говорить об общих причинах, которые чаще всего приводят отечественные предприятия к несостоятельности, среди них можно выделить такие:

• долг компаний перед монопольными предприятиями, которые торгуют коммунальными услугами;
• затраты на содержание ведомственного жилого фонда, который остался на предприятии. Эти затраты являются крупной нагрузкой на бюджетную сторону компании;
• административные, бытовые либо производственные помещения, которые освободились и больше не используются, например, по причине сокращения персонала. Они также могут являться финансовым грузом;
• маленький удельный вес финансового элемента в выручке от продажи товаров либо услуг в связи с бартерными отношениями между компаниями. То есть, имеет место быть обмен производимой продукцией;
• несвоевременность поступления прибыли после продажи легкореализуемых товаров;
• неспособность производимых товаров или услуг к конкуренции. Обычно она выражается в завышенных ценах и, как следствие, низком уровне потребления;
• платежный долг за заказанные, но не проплаченные товары или услуги. Подобная продукция не только изымается из оборота, но и становится собственностью, навязанной компании. В конечном итоге она становится объектом складирования и представляет собой существенную долю в налоге на собственность.

Экономический механизм антикризисного финансового контроля складывается из таких деталей:

• диагностирование денежного состояния компании;
• оценивание бизнеса;
• маркетинг;
• производственное управление;
• контроль персонала;
• финансовое управление;
• антикризисная политика и бизнес-планирование;
• организация закрытия компании.

Правовой механизм антикризисного контроля определяется ФЗ №127 «О банкротстве». В нем несостоятельность конкретизируется, как официально признанная судебной инстанцией неспособность задолжника полностью выполнить все кредиторские требования или провести обязательные выплаты.

Арбитражный суд может начать процесс банкротства при условии, что требования к задолжнику, который является юридическим лицом, составляют не меньше сотни тысяч рублей. Кроме того обязаны иметь место признаки несостоятельности, прописанные в третьей статье ФЗ №127. В частности, для юридического лица признаком банкротства считается неспособность выполнить кредиторские требования, а также (либо) выполнить свои обязательства по проведению обязательных выплат, в том случае, если все перечисленные обязательства не выполняются уже на протяжении девяноста дней с того дня, когда они должны были исполниться.

Если все предназначенные задолжнику обязательства не выполняются, отправить в судебную инстанцию заявление о признании задолжника неплатежеспособным имеют право: сам задолжник, аукционный кредитор, уполномоченные органы, а также лица, указанные во второй статье закона №127.

В ходе рассмотрения дела о банкротстве задолжника (в частности, юридического лица) проводятся такие процессы признания предприятий несостоятельными (подробнее эти процессы описаны в ст. 27 ФЗ № 127):

• наблюдение (контроль над компанией принимает временный управляющий);
• санация;
• внешнее контролирование (контроль переходит к временному управляющему);
• аукционное производство (контроль переходит к аукционному управляющему);
• заключение мирного договора.

По итогам рассмотрения дела о банкротстве, арбитражный суд имеет право принять одно из далее перечисленных решений (которые также перечисляются в ст. 52 вышеупомянутого ФЗ):

• оставить само заявление о признании задолжника несостоятельным без рассмотрения;
• не признавать задолжника несостоятельным;
• признать задолжника банкротом и начать аукционное производство;
• начать этап денежного оздоровления (санации);
• начать этап внешнего контролирования;
• утвердить мирный договор, заключенный между задолжником и его кредиторами;
• вынести официальное постановление о завершении производства по данному делу о признании юридического лица неплатежеспособным.

Среди законодательно предусмотренных мероприятий, направленных на предотвращение банкротства юридического лица, в особенности можно выделить досудебную санацию (или оздоровление).

По его условиям, в рамках предупредительного мероприятия создатели компании-задолжника, владельцы, кредиторы и некоторые другие лица имеют возможность предложить задолжнику денежную поддержку. Сумма должна быть достаточной не только для того, чтобы погасить все образовавшиеся долги, но также и в достаточной мере восстановить состоятельность данного юридического лица.

После предоставления денежной поддержки задолжник может принять на себя определенные обязательства в пользу тех, кто предоставил эти деньги.

Как вывести юридическое лицо из кризисной ситуации

В условиях образовавшегося кризиса в компании восстановление денежного равновесия проходит в несколько последовательных этапов:

• ликвидация несостоятельности;
• реабилитация денежной стабильности;
• обеспечение долгосрочного денежного равновесия.

Ликвидация несостоятельности

В сложившихся в той или иной компании кризисных ситуациях ликвидация несостоятельности проводится благодаря мерам, которые обычно не приемлемы с точки зрения «стандартного» контроля. Антикризисное финансовое управление позволяет допускать любые утраты, включая будущие. При условии, что их ценой можно добиться реабилитирования платежеспособности данной конкретной компании уже на сегодняшний день.

Приход несостоятельности означает, что затраты денежных средств сильно превысили прибыль. И по этой причине образовалась так называемая кризисная яма. Именно в этот период можно говорить о начале проблем с кредиторами юридического лица. Все они, несомненно, желают возвратить свои средства через арест собственности компании. То есть, все деньги, которые поступают на счет задолжавшей организации, сразу же блокируются и после переводятся в пользу кредиторов. Постепенно рабочая деятельность компании останавливается, и начинают начисляться пени и штрафные выплаты.

Заполнить кризисную яму возможно только через максимизацию и экономию. То есть, увеличение прибыли и снижение действующей необходимости в оборотных средствах.

Увеличение количества финансовых средств базируется на переводе активов компании в денежную форму. Но стоит заметить, что это требует весьма решительных действий. А иногда даже и таких, которые вполне способны шокировать обычного руководителя, поскольку могут быть связаны с существенными затратами.

Реализация краткосрочных денежных инвестиций – это самое простое действие, которое позволит оптимизировать финансовые средства. Проще всего, к примеру, продать ценные бумаги по той стоимости, за которую их готовы выкупить уже сейчас.

Кроме того, можно продать дебиторский долг. А вот реализацию запасов уже готовых товаров осуществить сложнее, чем уже перечисленные варианты. Поскольку, предполагается реализация с убытками. Что, в свою очередь, приведет к трудностям с налоговыми органами. В данном случае убытки – это, по сути своей, жертвование части уже полученных ранее финансов. Проблему проведения налоговых выплат в данном случае несложно будет решить с помощью снижения вероятных поступлений в будущем.

Далее – реализация избытков производства. К примеру, на складе есть некоторый запас сырья «А», которого хватит приблизительно на месяц. И еще один запас «Б», которого должно быть достаточно на неделю. Лишних средств на закупку нового сырья не имеется. В таком случае, чтобы обеспечить производство, требуется распродать часть запасов сырья «А», пусть даже, если стоимость окажется ниже средней покупной. И, невзирая на то, что через определенное время запас вновь придется пополнять, и скорее всего – по высокой стоимости.

Еще один вариант – деинвестирование (или распродажа инвестиций). Подобное решение может позиционироваться как остановка приоритетных инвестиционных проектов с реализацией объектов неоконченного строительства и неустановленного оборудования. Либо как прекращение участия в прочих проектах – то есть, реализация своих долей. Решение о продаже инвестиций может быть принято на базе рассмотрения сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. Иначе говоря, если определенный проект будет давать отдачу за пределами границ антикризисного контроля, от него необходимо избавиться.

Реализация убыточных производств и объектов, относящихся к непроизводственной сфере. Подобное решение может даться особенно сложно, и к нему необходим особенный подход. Некоторая часть убыточных производств, как правило, включена в базовую технологическую цепочку компании. Вычислить, какие «звенья» желательно сохранить, а от каких, так или иначе, будет лучше избавиться, есть возможность лишь в рамках реструктурирования компании, зависимо от ее технологического цикла.

По причине сжатых сроков распределение производств выполняется с учетом перечисленных далее правил:

Во-первых, продавать необходимо объекты, относящиеся к непроизводственной сфере и дополнительные производства. К примеру, это может быть строительно-ремонтный цех. Функционал данных объектов можно передать внешним подрядчикам.

Во-вторых, нужно избавиться от дополнительных производств с уникальным оборудованием. К примеру, это цех для подготовки производства либо индивидуальные отделения по ремонту. В дальнейшем их отсутствие несложно будет восполнить приобретением соответственных услуг. Либо можно будет восстановить упомянутые подразделения, но уже в экономически оправданном масштабе.

В-третьих, важно распродать убыточные объекты основного производства, которые находятся в начале технологичного цикла. Функционал этих объектов можно передать внешним поставщикам. В отдельных случаях объекты следующих двух очередей имеет смысл поменять местами.

И, наконец, отказ от убыточного производства, которое располагается в самом конце цикла. Подобная мера вполне приемлема для компаний, в распоряжении которых имеется сразу несколько технологических цепочек и предприятий, чьи заготовки сами по себе обладают определенной ценностью. В особенности, если данные заготовки пользуются даже большим спросом, чем окончательный товар. Такое довольно часто можно наблюдать, к примеру, на химических производствах.

Избавление от объектов основного производства допустимо лишь в том случае, если другого выхода не остается. Распродажу ключевых фондов приходится проводить по стоимости ниже балансовой. Что, в свою очередь, может в дальнейшем окончиться проблемами с налогами.

Реабилитация компании после кризиса

Следующий этап выведения юридического лица из кризиса – это реабилитация денежной стабильности. Суть ее заключается в том, чтобы в кратчайшие сроки сократить статью неэффективных затрат.

Ранее уже упоминалось о том, что проблему несостоятельности организации несложно разрешить за небольшой срок, благодаря продаже ресурсов, которые не приносят пользы. Однако если не позаботиться об устранении непосредственной причины, вызвавшей эту несостоятельность, преодолеть кризис не получится. Так как же реабилитировать денежную стабильность?

Прежде всего, требуется остановить производства, которые приносят убытки. Случается, что продать его не представляется возможным. Тогда его необходимо заморозить, чтобы здесь и сейчас прекратить рост убытков. Исключением могут считаться объекты, чья заморозка остановит работу всей компании в целом.

На этом шаге руководство предприятий по обыкновению совершает сразу две ошибки. Первая состоит в том, что производство продолжает свою работу, ведь его продукция все же пользуется определенным спросом, хоть и продается дешевле фактической себестоимости. А вторая – работа производства продолжается, поскольку нет возможности его заморозить. Заморозка – вполне естественная процедура, когда работа ведется в нормальных условиях, но становится опасной в кризисной ситуации. Если появляется необходимость остановить производство в условиях кризиса, но нет возможности выполнить заморозку, его можно остановить и без заморозки. Исключение – если подобные действия могут привести к аварии.

Следующий шаг – это выведение затратных объектов из состава компании. Данные объекты в дальнейшем переводятся в форму дочерних организаций и их последующее финансирование на этом завершается.

На третьем шаге следует заняться усовершенствованием организации труда и оптимизацией количества сотрудников в компании. На основном производстве число занятых уменьшать необходимо пропорционально объему производимых товаров либо услуг. Персонал дополнительных отделов и управленческой сферы не так гибок. К примеру, число охранников не зависит от объемов производства.

Кроме сокращения штата не лишним будет исключить доплаты и надбавки, убрать социальные льготы (как, например, бесплатные обеды или оплата больничного). Однако здесь следует действовать с большой осторожностью, иначе последствия могут оказаться печальными. В частности, объемы работ у оставшихся работников повышается, а оплата в некоторой мере стала ниже, расходов – больше. И в конечном итоге качество труда снижается, ведь в приоритете отныне уже не интересы компании, а поиски новой работы.

Между тем, экономия зарплатного фонда, если правильно им распорядиться, способна оказать эффективной мерой влияния антикризисного финансового управления. к примеру, можно воспользоваться следующим приемом: если зарплата платилась не регулярно, нужно объявить о небольшом ее сокращении, но при условии проведения регулярных выплат. Это поможет избежать лишних конфликтов между сотрудниками и руководством.

Очередной шаг, ведущий к реабилитации денежной стабильности – это снижение действительной денежной потребности. На практике данный шаг проводится путем реструктурирования всех задолженностей. Однако кредиторы компании должны дать на это свое согласие.

Выкуп задолженностей с дисконтом – приоритетное мероприятие. Кризисное состояние задолжника практически обесценивает все его долги, и таким образом появляется возможность приобрести их по существенной скидке.

Перевод задолженностей в уставной капитал – шаг довольно болезненный. Конвертацию можно выполнить через увеличение уставного фонда либо через уступку владельцами юридического лица своего пакета акций. Для принятия данного решения нет никакого заранее установленного регламента. Все решается в процессе переговоров с кредиторами.

Подписание форвардных договоров о поставке продукции компании по зафиксированной стоимости способно стать еще одним вариантом реструктурирования задолженности. Если у кредитора компании имеется интерес к данной продукции, имеет смысл предложить ему засчитать задолженность компании в качестве аванса на долговременные поставки желаемых товаров. В то же время цена договоренности не должна быть меньше предполагаемой себестоимости товаров.

Обеспечение долгосрочного денежного равновесия

Завершающий, по сути, этап выведения компании из кризиса – необходимость обеспечить долгосрочное денежное равновесие. Ранее были описаны меры антикризисного финансового контроля, основной целью которых было возвратить компанию в ряды стабильно работающих. Гарантировать денежное равновесие на долгое время возможно лишь в том случае, если увеличить прибыль от основной рабочей деятельности компании.

Какие задачи нужно решить на данной стадии:

• повысить конкурентоспособность предлагаемых товаров и услуг;
• увеличить финансовый компонент в расчетах;
• повысить уровень оборота ресурсов.

Здесь важно обратить внимание на маркетинг. Антикризисный маркетинг – это деятельность, которая обращает нужды потребителя в прибыль компании. В частности, на предприятиях нужно организовать маркетинговую службу. Ее работа будет заключаться в изучении уровня спроса, поисках каналов продаж, способах продвижения товаров и так далее. На результатах подобного анализа будет базироваться выбор ассортимента и коммерческо-торговой политики компании.

Условия для развития денежной стабильности юридического лица возникают лишь тогда, когда компания способна предоставить рынку (а, значит, и покупателям) то, что ему требуется. По адекватной стоимости, в необходимом количестве и достойного качества.

Основные примеры управленческого влияния

Благодаря практике финансового оздоровления самых разных типов юридических лиц, получилось выделить несколько стандартных схем контролирующего влияния. К примеру, это:

• более эффективное применение базовых ресурсов компании и понижение расходов на их производство;
• оптимизация инкассирования дебиторского долга;
• оптимизация маркетинговой службы для роста спроса на продукцию;
• пересмотр иерархии и оптимизация контролирования компанией;
• пересмотр системы производства и контроля;
• повышение спроса на продукцию;
• реструктурирование долгов банку;
• реструктурирование долгов по другим кредитам;
• совершенствование производства и складских запасов;
• сокращение расходов и в коммерческой, и в производственной деятельности;
• снижение оттока финансов;
• улучшение системы бухучета;
• уменьшение капиталовложений;
• ускорение финансового оборота.

Варианты антикризисных стратегий

По мнению современных экономистов, уже почти половину века ключевую роль в антикризисном финансовом управлении играет стратегическое контролирование компаний. Которое, в свою очередь, должно базироваться на принципах долговременного планирования, стратегических исследований и предупредительного управления.

Стратегия антикризисного контролирования помогает вычислить:

• как предприятие сможет защититься от перемен во внешней среде;
• посредством каких мероприятий можно сберечь работоспособность и функциональность, а также достичь поставленных целей.

В условиях стрессовой ситуации от руководства промышленной компании как никогда требуется высокий уровень изобретательности и гибкость в применении самых разных стратегий. Каждая из последних обязана быть нацелена на выход из сложившегося состояния кризиса. Очень важно установить, какой тип стратегии избрать в данной конкретной ситуации. При этом, разумеется, важно брать в расчет и перспективы.

Существует несколько бизнес-стратегий, которые считаются эталонными.

Стратегия роста включает в себя:

• повышение спроса на предлагаемые товары или услуги;
• увеличение рыночных сегментов;
• удовлетворение новых потребностей.

Стратегия стабильности включает в себя:

• намеренное торможение повышения спроса;
• развитие уже начатых проектов;
• остановку перспективных вложений;
• остановку действующих вложений в продукцию.

Стратегия отхода включает в себя:

• установку наименьшего уровня накладных затрат;
• неполный отказ от операционной независимости (это касается штата, финансов и т.д.);
• неполную реализацию ресурсов (физ. активов либо пакетов акций);
• банкротство;
• закрытие.

В случае с компанией, которая находится в кризисе, но все еще надеется на положительный исход, чаще всего используется первая – стратегия роста. Если же вышло так, что она не сработала, скорее всего, имеет смысл принять во внимание стратегию отхода.

Вторая стратегия – стабильности – имеет место только для кратковременных стадий функционирования компании, находящейся в кризисе. Ее можно использовать для сбора ресурсов перед принятием серьезных решений.

По сути своей, стратегия в данном контексте – это многомерная экономическая категория, которая описывает технологию рабочей деятельности фирмы для достижения конкретных целей. Особенностью антикризисной стратегии можно назвать характер, ограниченный и по сроку, и по содержанию. Антикризисная стратегия может считаться выполненной, когда компания достигнет желаемого устойчивого состояния и начнет функционировать сбалансированно, без возникновения частых и серьезных проблем. То есть, в данном случае этот вид стратегии вполне можно рассматривать в качестве достижения определенной цели – выхода из кризисного положения.

Контролирование рисков банкротства

Само понятие риска в контексте экономики предполагает утраты и получение ущерба. Вероятность этих событий обуславливается неопределенностью – нехваткой необходимых данных либо их недостоверностью. Конечно, при условии свершения рискованных действий можно получить определенную выгоду, однако так происходит далеко не всегда.

Управленческий риск – это характеристика контролирующей деятельности, которая проводится в неопределенной ситуации, как результат нехватки информации. В то время как управляющий находится в поисках альтернативного решения, чья эффективность связана с вероятностью воплощения отрицательных условий выполнения.

Управленческие риски подразделяются на:

• денежный;
• инвестиционный;
• маркетинговый;
• производственный.

Как проявляются банкротные риски

Маркетинговый – может выражаться в утрате части рынка, падении объемов спроса и величины прибыли, а также в вероятности проявления отрицательных перемен во внешней среде. Здесь речь может идти о повышении процентных ставок по кредитам и так далее.

Финансовый – чаще всего может выражаться в уровне снижения прибыльности ценных бумаг из-за финансового кризиса и отрицательных изменений в курсах валют, а также самой вероятности возникновения подобных ситуаций. Данная разновидность рисков наиболее разнообразна. К финансовым рискам можно отнести, например, валютный, кредитный, а также риск злоупотребления денежными средствами.

Производственный – в росте статьи имеющихся растрат компании в сравнении с установленным бизнес-планом. К примеру, это может произойти из-за нехватки производственных материалов либо простоя рабочего оборудования. Подобная ситуация может возникнуть в связи как с внешними, так и с внутренними факторами.

Инвестиционный – это риск неопределенности, который касается возвращения инвестированных средств и получения прибыли. К примеру, риск инвестиций в конкретный проект связан с тем, что до конца не определена ситуация с его воплощением. В частности, из-за неполной либо неточной исходной информации, в том числе, касающейся величины расходов и итогов, возникновения отрицательных ситуаций в ходе проектирования, а также влияния отдельных моментов, связанных с политикой и коммерцией.

Как бы там ни было, цена риска – это объем утрат компании, как итога деятельности в не до конца определенных условиях. А плата за риск – размеры успеха, т.е. дополнительной прибыли.

Оздоровление юридического лица

Санация (она же оздоровление) представляет собой целый комплекс реорганизационных мер, направленных на восстановление состоятельности компании, его полноценной функциональности, а также на предотвращение дальнейшего банкротства.

Цель оздоровления – сохранить компанию посредством разработки и воплощения комплексной восстановительной программы, в которую стандартно входят, в основном, ревизионные мероприятия. Которые направлены на вычисление и ликвидацию убыточных структурных элементов, определение и применение скрытых ресурсов и вспомогательных мотивов для проведения действительно эффективной рабочей деятельности фирмы.

Санация, как таковая, не имеет отношения к банкротству. И порядок ее проведения не прописан отечественным законодательством. Осуществление данного процесса принимает в расчет принципы:

• динамики процессов экономики;
• прозрачности проводимых мер;
• сотрудничества с рабочим штатом;
• степени затратности антикризисных мер;
• упущенных возможностей;
• учтения компромисса интересов владельцев, руководства, сотрудников компании, а также кредиторов.

Сам по себе процесс санации – это организованный комплекс управленческой деятельности, которая выполняется параллельно либо одно за другим, и таким образом создают подходящие условия для оздоровления компании.

Назначение процедур – это организационное обеспечение создания и выполнения программы антикризисных мер. Процессы санации – это действия, которые выполняются руководящими лицами для планового вывода компании из кризисной ситуации. Каждый из процессов позволяет достичь конкретной цели, решить сразу несколько определенных задач.

Конкретизация процесса и его продолжительность полностью зависит от характера поставленных задач. По обыкновению назначаются такие процессы:

• оздоровление инвестиционного потенциала;
• разработка программы оздоровительной программы и собственно оздоровление кадрового потенциала.

В ходе разработки программы оздоровления очень важно соблюдать такие моменты:

• наличие персональной ответственности за каждую из принятых мер;
• подробная конкретизация упомянутых причин;
• привлечение сотрудников к разработке;
• прозрачность и гласность всех стадий создания программы;
• распределение симптомов и причин, спровоцировавших развитие кризиса.

При оздоровлении инвестиционного потенциала требуется контроль осуществления назначенных мер со стороны антикризисного руководителя в ходе выполнения оздоровления.

Оздоровление кадров начинают с оценивания штата сотрудников. Это делается для определения так называемого «балласта». В качестве альтернативы увольнению этим сотрудникам можно предложить:

• другую должность в этой же компании с прохождением ускоренной переквалификации;
• прохождение обучение и трудоустройство в другом месте через действующий центр занятости;
• увольнение по собственному желанию/сокращению/выходу на пенсию.

Проведение данных процессов прописано в отечественном Трудовом кодексе.

Из сотрудников, которые прошли аттестацию, составляется антикризисная команда, которая и помогает в конечном итоге вывести предприятие из сложившейся кризисной ситуации.